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缺少IT内核运营商拿什么拯救政企市场图

时间:2019-02-26 17:58:31| 来源:| 编辑:笔名| 点击:0次

缺少IT内核 运营商拿什么拯救政企市场?[图]

2014年4月,中国移动迎来了14年来净利润的首次负增长,在其公布的2013年业绩报告中,净利润同比下滑5.9%显得分外刺眼。事实上,当国内三大运营商的移动用户市场濒于饱和、业务连年增速放缓之后,净利润负增长已是意料当中的结局,但它真的出现时还是像一枚炮弹,震惊了整个通信产业,我们不得不承认,通信业黄金十年已经结束。

找寻收入增长点对于运营商而言,不再是面向未来市场的展望和布局,而是与企业命运攸关的重大业务转型。

纵观运营商业务市场中的三驾马车(个人、家庭、政企),既然个人用户市场以及相关联的家庭客户市场经过多年的精耕细作和三家运营商的轮番轰炸后,已经出现了业务饱和规模减少(正如国内固话市场连年萎缩)的趋势,那么政企客户市场因其涵盖了数量可观的高价值集团客户、数于万计的中小企业,以及国家政府与社会组织等机构,就被寄予了无限希望。

大力发展政企客户市场,深挖ICT行业信息化潜能,这样的工作重心在三家运营商的战略部署中得到了高度的共识,并在三家运营商高层领导的讲话和工作会议中都有不同程度的体现,比如中国移动的1+N战略(1个产业平台 + N个产品平台 = 一体化平台运作体系)、中国联通提出的移动宽带领先与一体化创新,亦或是中国电信的新三者理念。

虽然三家的说法不同,但内核都触及到了从传统通信业务向信息化服务转型的本质,也就是说,运营商希望突破基础通信业务的藩篱,进军更为广阔的ICT市场,凭借自身天然的通信资源和雄厚的客户基础,再次稳坐ICT产业链中的核心主导地位,进而复制通信业的昨日辉煌。

但现实情况又如何,恐怕事实总是有违人愿。

在对地方运营商人士的采访中,我们看到的是:运营商始终徘徊于企业客户信息化门外,不同企业的大客户经理为了争抢客户不惜血拼价格,通过软硬件拼凑而来的ICT方案大多缺乏定制性和行业理解力。

行业专家梁既白对此表示,运营商作为CT服务商向ICT转型的过程中,成功的关键不在于资源掌控、用户基础,或是产业背景,而是如何补齐缺失的IT能力。

如果运营商不能颠覆旧有的通信思维,打造全新的ICT服务流程,并且组建合理的机构实现运营的话,那么政企市场的蛋糕再大,运营商的收益也只是蜻蜓点水。面对已经蛰伏多年的政企业务,运营商如何突围已是箭在弦上,而下文提及的五大困境则是运营商首先需要面对的。

困境一:

专线+增值是业务捆绑,不是ICT

在运营商的传统思路中,专线+固话+多部已经成为了推广政企业务的标配,如果与客户沟通顺畅的话,还能顺便营销一下综合性应用平台产品,如移动OA、销售管家、视频监控等,对于很多运营商的大客户经理而言,做到这一步似乎已经完成了ICT服务的使命,但对于企业内部信息化的提升或是商业流程的优化,这仅仅是浅尝辄止。

浅尝辄止

在面向政企市场的开展ICT项目时,运营商应该看到客户需要什么,而不是我能提供什么。但现实是,运营商的ICT思维观念始终都在围着通信打转,比如遇到企业规模大就推介集团彩铃,员工沟通频繁就建议组个企业V,这种零敲碎打、缺乏系统性的基础通信能力根本无法触及企业生产运营或销售环节的信息化。

运营商政企部门应该意识到,在ICT项目的逻辑分层中,从下而上至少应该具备四个层次,即架构层、应用层、信息层、商业层。这其中,运营商提供的固移融合的商务套餐只是底层架构层中的通信能力部分。而剩余的IT硬件平台、虚拟化软件、中间件、业务系统则通通属于IT的范畴,但这些都不在运营商自主能力范围。

IT是关键

这也就是说,运营商玩转ICT的关键不在通信,而在IT。IT能力不仅承担了政企业务中的高价值部分,也是企业信息化方案最终能否达成预期的关键所在。

另外,如果希望向政企客户实现深层次的ICT方案提供,运营商就需要深入行业当中,了解不同行业间的商业模式、信息化需求以及企业客户现状等等,才有可能设计出针对性的客户方案。

当一个信息系统的推广使用没有达到预期时,问题不一定出在客户的配合、人员的素质、培训是否到位、用户界面是否友好等常规问题,而在于如何发掘客户价值、定义使用场景、确定产品属性。行业资深专家云晴告诉,运营商对企业信息系统层次的理解,将很大程度上影响信息化工作的重点定位及手段选择,也就是说,如果运营商只选择跟通信沾边的ICT小技能,那么将永远无法敲开ICT的大门。

困境二:

同质化严重,业务深陷价格泥潭

相比于个人和家庭市场竞争的白热化场面,运营商的政企市场虽表面平静实则暗流汹涌。传统的南电信、北联通区域界线已经越发模糊,特别是最晚拿到固牌照的中国移动加入后,整个政企客户的市场竞争局面更加混乱。

赔本赚吆喝

一位多年从事专线销售的电信客户经理告诉

缺少IT内核运营商拿什么拯救政企市场图

,现在6M宽带包年的价格也只有三四百元,同时还附赠了类似彩铃、移动小秘书等增值业务。通信技术的日新月异为中国的通信服务水平带来的质的提升,但三家运营商无序的市场竞争也让本应收益高涨的政企市场变成了赔本赚吆喝。

之所以陷入拼低价的恶性竞争,归根结底,根源还在于业务的同质化。目前,三大运营商都将注意力转向了政企市场,虽然已经明确了信息化服务提供商的转型定位,但在实际操作中却因长久以来的通信基因,始终未有大幅度的转变。

专业性不强

一个明显的例子,在某省联通公司发布的2014的新版沃商务融合套餐中,所有的业务都围绕通信而设立,无论商贸版、企业版还是政务版,基本以专线、固话、移动用户捆绑的销售方式,同时选配移动OA、销售管家以及多方聊等平台产品。

这种融合方案虽然继承了运营商的通信优势,快速进入政企客户的信息化采购中,但也存在两大弊端,一是ICT能力提供过于基础,三家运营商的政企服务同质化现象严重,市场竞争中很容易陷入价格战;二是平台型产品不适用于ICT领域的专业化需求,政企客户具备明显的行业化特征,如此看来,ICT方案提供还需定制化。

困境三:

ICT市场势力与价值链地位倒挂

在正视了业务捆绑简单和市场竞争同质化这两大政企市场问题后,运营商也开始寻找解决的办法,并将落脚点放在了IT能力上。

渐进还是跨越

从全球电信运营商的ICT转型经验来看,渐进式和跨越式是最为普遍的两种过渡性方案。英国电信是渐进式发展的样本之一,他们基于原有络基础逐渐加入IT的服务能力,提供综合性服务,如提供企业组以及基于企业的语音、数据、宽带、络安全等服务能力,如此便可面向政企客户实现企业组、系统建设、集成以及软硬件维护外包等ICT服务能力。

德国电信选择了第二条路,他们认为应用服务才是ICT的灵魂,运营商需要重新规划ICT的圆心。德国电信成立了全新的信息化解决方案业务单元T-Systems,并通过并购方式快速形成自身的IT能力,其中包括以IT服务为核心实现从计划、实施到运营的整体解决方案能力。因为被收购的公司在汽车制造、航空、电信、邮政方面有深厚的积累,所以T-Systems很快就具备了行业针对性的生产能力。

回看我国运营商的业务开展方式,碍于国有体制方面的种种限制,基本上还是采取了渐进式的保守思路,虽然此前中国移动也曾有过入股浦发银行、收购科大讯飞等行为,但其多作用于资本层面,对于拓展ICT能力却少有实质性帮助。

渐进式思路也存在一定问题,它从本质上并没有解决运营商缺乏IT自主能力的问题,在提供ICT打包方案时,虽然在技术能力和IT产品方面可以借助上游供应商实现,但运营商作为ICT业务的项目推动者、产品集成商以及信息化设计方,所承担的和义务却是别人无法分担的。

流于表面

运营商负责政企业务的大部分员工都是来自电信系统,很少有人具备IT项目的系统性经验和细分行业的专业背景,这就导致了运营商对ICT方案的设计和定位时就存在偏差,导致了最终实现的ICT项目成效往往流于表面,无法深入解决企业的信息化能力。行业专家梁既白这样表示。

不仅如此,前述专家云晴还告诉,运营商一方面承担了ICT产业推动的核心角色,另一方面却因缺乏专业能力而无法胜任组织者,这使得中国的ICT市场呈现出市场势力与价值链地位的倒挂现象。

也就是说,ICT上游的解决方案提供商具备足够的技术能力,本应处于产业链的主动角色,但因缺乏市场渠道始终处于弱势地位;运营商尽管IT能力缺失、专业知识匮乏,但还是因为具备强大的销售络和雄厚的产业背景,被推上了产业资源整合者的重要位置。这种市场势力与价值链地位之间的倒挂现象,对于尚处于培育期的中国ICT市场而言,着实存在着很大的风险性。

困境四:

云平台无人问津,客户侧缺少业务抓手

当然,运营商也意识到了这些问题,也在积极的采取对策。公司化就是改变之一,为了解决运营商组织机构、运营机制与ICT定制能力水土不服的问题,运营商将政企部门单独分离出来,实现公司化运营,比如中国移动将原本的集团政企客户部,改制成为政企分公司,类似做法还有中国电信的集成公司等。

IaaS+PaaS

更具战略意义的对策是云计算,这场IT领域的第三次浪潮让电信运营商看到了希望,也为其开启政企大门提供了敲门砖。

在云计算的世界中,运营商将自己定位于底层基础设施的搭建者(IaaS)和能力平台的提供者(PaaS),通过构建IT能力资源池,IDC的商业模式从传统硬件出租改在服务租赁,政企客户购买的不再是机柜和带宽,而是IT和络资源。这样做的好处无须多言,IT投入大幅缩减,IT能力得以进一步延伸。

对于PaaS平台,运营商意在营造一个良性的,围绕云计算而存在的产业生态环境,通过构建一个开放式的云计算平台,将自有的位置信息、计费认证以及基础通信等能力进行封装,从而形成一个个的开放接口,供广大的应用开发者调用。如此,运营商一方面在后向与应用开发商分成,另一方面也丰富了前端的信息化应用,无形中补齐了IT能力。

这如意算盘打得不错,在国外,诸如亚马逊、谷歌等互联企业也在基于类似的商业模式实施规模运营。但反观我国的云计算市场,整体尚处于初期阶段,很多客户对于公有云这样的IT实现方式还存在很多顾虑,比如关键数据的安全性、络运维能力,以及新业务的上线速度等等。这就导致了即便运营商搭建了大规模的云计算数据中心,但政企客户参与的积极性却不高,问题的根源就在于缺少客户端的业务抓手。

一体机+公有云

一位长期从事政企业务的运营商人士告诉,当前政企客户受到互联企业的影响,其消费心理也在发生改变,客户的信息化需求与生产运营、经济效益密切相连,所提出的ICT需求也更加具体且针对性,他们不愿意承担高昂的IT硬件成本,对于长期的固定月租费用也有所顾忌。

这时候,运营商应该从解决客户问题的角度入手,比如引入一体化的IT设备实现客户对BYOD、虚拟桌面云或是新业务系统的快速部署需求,而这种敏捷易用的私有云搭建方式也可以突显运营商解决ICT问题的能力和速度,进而建立信任度,让用户产生依赖感,后期运营商才有可能通过延伸性服务和一些隐性消费模式实现ICT项目的收益。

更重要的是,放置于企业客户侧的一体机设备将成为运营商未来拓展公有云服务的有力抓手,运营商在设备交付时预装了必要的系统接口和企业软件,使得前台的一体机和后台的公有云全线贯通,为后期的升级服务预留空间。

困境五:

搭台的太多,唱戏的太少

许是云计算所描绘的产业前景太过诱人,目前在国内云计算产业中,我们没有看到云应用百花齐放的产业盛景,反而等来了各领域重量级选手对于云平台的激烈搏杀,国内以云计算为噱头的数据中心和产业园区如雨后春笋般崛起,参与者除了传统的电信运营商、技术实力强大的IT设备服务商,还有快速成长中的互联企业。

其中的玄妙不言自明,掌握云计算的基础设施和平台能力就等于掌握了产业链上的主导权,云计算的出现带来了改写IT产业格局的全新机会,产业相关方都希望基于自有平台建立云计算根系,但现在的问题在于搭台的太多,唱戏的太少。如果无法建立健全应用层面的云产业链,云计算就算有再多的根系(云平台),也无法成长为参天大树。

应用匮乏

运营商正在全国投建的数据中心就遭遇了类似的尴尬,比如中国电信规划的 4+2全云资源布局(2是两大绿色云数据中心,即内蒙古云基地和贵州云基地;4是四个大规模云资源池,分别部署于北京、上海、广东和四川),目前内蒙古云基地已经陆续投产,但业务部署情况却不理想,IT资源利用率还相对较低,究其原因还是政企业务不深入,缺乏能够吸引政企客户的信息化应用。

那么,为什么会出现企业应用匮乏的现象,这其中当然存在着新技术走向成熟所必需的时间窗口的因素,但是更多的,我们还应该将应用匮乏还原到政企市场这一特定场景下来分析。

了解客户

在这里,需要明确的一个基本产业共识是,传统运营商提供的是规模性服务,而政企市场中的ICT业务则是一种强调专业性的复杂服务,这两种服务模式在设计、采购、生产、销售以及维护过程中都有着明显的差异。比如传统的话音短信业务属于先出产品再找客户的模式,而后者而ICT业务则是找到客户再定制产品的商业模式。

云平台的运营理念较传统的通信类服务虽然有所升级(引入开发者丰富产品种类,在一定程度上实现了应用服务个性化),但本质还是平台化思路,而在云平台上的业务应用也并非为了某一个企业客户而设计,它需要具备一定普适性和规模推广价值。如此一来,利用云平台开拓ICT市场的平台化思路似乎有悖于政企市场产品的基本属性。

这种不适反应就体现在ICT项目方案的设计交流和实施交付环节,比如运营商在与政企客户交流中,对于真正涉及到企业模型构建或是业务流程重组的ICT深入方案时,客户往往更愿意交由该行业内的软件开发商来主导,原因在于他们更加了解自己。

以航空领域为例。航空公司希望通过信息系统实现收益管理,实现每一个航班位置的利益最大化。在系统设计时,服务商需要懂得实现利益最大化的方式,并不是给出折扣票价使座位尽早订满,而是应该研究该航班的售票历史规律,然后决定留出多少座位给那些愿意在最后时刻购买全价机票的高端客户。如果这套系统交由缺乏航空领域专业经验的提供商来做的话,信息系统很容易就被设计成了销售机票的电子平台。

总结:

正视对手,化竞争为合作

以上提及的五大困境正是运营商拓展政企市场无法回避的现实问题,如何化解还有赖于运营商的行业智慧。

需要引起重视的一点在于,运营商应该看清竞争者的实力,这里的竞争者不仅仅是三大运营商之间的竞争那些曾经的电信领域的合作伙伴和上下游产业成员在政企市场中,也都与运营商存在直接或间接的竞争关系。

深价契合

在讲求深价契合的政企客户市场中,具备IT能力的提供商显然更具备提供ICT解决方案的优势,或者说,在产品链中更具备主动权,而运营商所具备的天然通信优势也不再明显且惟一。

如何将竞争化为合作,有效吸纳更多的IT能力为自己所用,从而提供出更加符合行业客户需求的ICT深度融合方案,将是摆在运营商政企从业人员面向一个真真正正的难题。

落脚点

而在与多位地方运营商人士、行业专家的交流中,笔者能够清晰地感受到,以下三点将是运营商破解政企市场困局的有效举措。

首先,改变传统的平台化思维,针对单一政企客户提供咨询类的营销服务,避免贪大求全,懂得从用户需求的细节入手;

其次,培养和吸纳具备ICT系统化思路和有项目执行经验的从业人员,同时确立企业内部的联动机制,避免流程化的内耗;

最后,与更多来自各行业领域的软件开发商和具备完整IT实力的设备提供商为伍,吸收合作伙伴的IT能力和经验,由此打造更具专业性、更赋差异化的的ICT解决方案。